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  发奖金不管在哪个公司都算得上大事。当然,奖金数额是根据员工贡献度确定的。问题是,要准确地评估每个员工对团队的贡献大小就不那么容易了。考虑到领导者持有信息的局限性和评价的主观性,将决定权完全交给某个人而不是制度,总是挺危险的。而员工的自我评价,又未免因涉及私利,可信度不高。那该怎样分配奖金,才能尽量保证客观公正呢?

  对此,死理性派就设计了一个巧妙的办法,让员工在评价自己的业绩时,不得不诚实起来。

员工自评和互评的评估体系

  假如现在有一个5人的技术小组,因为完成了某个重大项目,BOSS很高兴,决定拿出 500,000 元奖励他们。对老板来说,最简单的方法就是直接要求小组领队(姑且称他L)评估每个小组成员对这个项目做出的贡献,然后据此分配奖金。但显然这种方法有很多弊端,比如:

L可能对某个组员有偏见,所以对他评价不够客观。L同样需要评估自己对这个项目的贡献,由于涉及他自身的利益,得出的结果未必可信。

  一个很好的解决办法是让其他组员也参与进来,相互评价。所以我们不妨让除了L以外的每个其他组员对所有人(包括他自己)都做出一次评价。之后再根据他们的评价结果,分析每个人对项目的贡献大小。

  具体的评价规则是这样的:把评价标准分为5个等级:1 、2 、3 、4 、5 ,数字越大就表示评价越高。再规定每个人对小组所有人评分的平均数必须等于这5个分数等级的平均数,也就是 3 。换言之就是,每个人要把15分的总额按自己的判断分配给5个组员。

  不妨用一个简单的例子来说明这一过程:小组5 人分别编号为 1 ,2 ,3 ,4 , 5,其中1 为领队 L 。假设评分结果如下表所示,其中( S )表示自我评价,( A )表示其他人对某一个组员评分的平均数。而最后一列的 A - S 就是他人评价和自我评价的差值,当员工低估自己时该差值为正数,高估时则为负数。

  上表中,领队 L 的自评是3,其他人对他的评分的平均数为 ( 2 + 2 + 3 + 5 )/4 = 3,所以差值为 A - S = 3–3 = 0,这表明领队L的自我评价与其他人对他的评价完全符合。根据最后一列我们可以看到,组员3、4对他们自己评价过低,而组员2、5则高估了自己的贡献。

根据自评和他人评价的差值分配奖金

  有了评价结果,接下来我们就开始决定奖金的归属。

  奖金总数为 500,000 元,首先对领队分配奖金。考虑领队的领导作用,通常会为领队设置一个较高的最高奖金,不妨设为 140,000 元。如果他的 ( A – S ) = 0,则得到 140,000元并不再参与分配(本例中成立,如果不等于 0 ,那他就与其他队员一样按下面的步骤参与分配)。在本例中,L得到 140,000 元,剩下 360,000 元再分给其他4名组员。奖金数额依据组员的自评等级而定:

自评等级 1 得到 70,000 元自评等级 2 得到 80,000 元自评等级 3 得到 90,000 元自评等级 4 得到 100,000 元自评等级 5 得到 110,000 元

  先来分析一下奖金数额的标准。如果4名组员的自评都是3,那么刚好每人90,000元,平分剩下的360,000元资金,但是很显然,这样的情况一般不太会发生。在本例中,如果每人都按自评等级拿到该拿的奖金,那么组员2、3、4、5就应分别拿到100,000元、80,000元、80,000元和110,000元——明显,剩余的360,000元奖金不够分。

  因此,这个分配方法还必须确定分配的先后顺序:让( A – S )值越大的组员越先获得奖金。分到最后倘若奖金不够,也不再补全差额,分完为止。如此一来,越是高估自己的人,分到奖金的次序越靠后。由于奖金总数有限,所以分到最后一人时,可能已经所剩无几,那他就只能获得很少的一部分。这就有效地避免了人们为了获取高额奖金,而盲目高估自己的业绩。

  让我们回到所举的例子中,根据上述的分配规则,对 2 ,3 ,4 ,5 这4名组员分配奖金。可以看到,组员 3 的 ( A – S ) 值最大,所以首先给他分配奖金,数额为80,000 元( 对应自评等级2 )。接着,组员 4 得到奖金 80,000 元。之后是组员 2 得到 100,000 元。最后,将剩余的奖金 100,000 元分给最后剩下来的组员 5 。

  看到这里,读者可能会奇怪:组员3、4虽然得到比组员2、5更高的他人评分,却因为自我评价较低,只分配到较少的奖金,这不是很不合理吗?但实际上,当涉及自身利益时,比如当公司分配年终奖时,很少有人会去低估自己的业绩,而白白造成损失。换言之,低估自己业绩的情况在现实中是很难发生的。而需要规避的恰恰是为了获得更多的利益,虚报业绩的情形。

这个评价体系的优点和缺点

  面对上面这种奖金分配机制,诚实的评价自己其实才是最好的选择。如果员工对自己评分过低,如上例的组员3、4两人,他们只能得到很少的一笔奖金(这种情况很少出现);反之如果员工对自己评分过高,如上例的组员2、5,他们将把自己置于分配优先级的最低级,谁也不知道被他人先分了又分的蛋糕最后还能给他们剩下多少。显然,过高的自评在这种体系下将导致自身利益的惨重损失,这就很大程度上激励员工们尽可能诚实地评估自己。

  当然这种方法也有缺点,就是高贡献的人可能会被低估。不管是有意还是无意,人总是有高估自己和低估别人的倾向,这种方法避免了高估自己,但无法解决低估别人的问题,这也导致出类拔萃的人得不到相应的奖励,这时就应该设立一套补偿机制了。

 

 

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channelId 1 1 奖金当前,如何让人诚实评价自己 1 发奖金不管在哪个公司都算得上大事。当然,奖金数额是根据员工贡献度确定的。问题是,要准确地评估每个员工对团队的贡献大小就不那么容易了。考虑到领导者持有信息的局限性和评价的主观性,将决定权完全交给某个人而不是制度,总是挺危险的。而员工的自我评价,又未免因涉及私利,可信度不高。那该怎样分配奖金,才能尽量保证客观公正呢?